众所🜕🂀周知，联合利华在成立以来的漫长🃔时间里，一直都是奇特的“双头怪兽”，拥有两家母公司、两个总部！
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是，这两家母公🂳司的股票，居然分别单🃰独上市！
直到1996年，公司的管理权力，还🃔主要由🟤🟉集团的特别委员会🃣🙦🌧行使。
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且由于奉行彻底的本土化战略，联🞸😼合利华在每一个国家市场，都设有全面😁⚄🎻自治🃅的子部门。
到20🞛世纪80年代中期，仅在欧洲就有17个类似的国家分支机构。
这种结🞛构，造成了🏚职责不清、决策缓慢以及重复浪费等一🞍系列弊端。
据说，🞛要说服17个欧洲分部生产新产品，就需要花费四、⛠五年的时间。
而这种现😶🅶象，在杨飞的美🂳丽集团里，💽🗗是不可思议的。
美丽集团分厂众多，遍布海内外，但就像一个人🃰的神经末梢，都听从来自大脑的指令，而这个🇰🜋🀪大脑，就是杨飞。
联合利华这🎻种结构，还🎅🎩📬带来极重的负面影响🏕🙻🏧。
由于在每个国度的分支机构中，都要重复添置生产设备，直接导致联合利华的成本构成极高，也无法取得同美丽集😩🄇🞭团一样的规👛模经济，更无法和宝洁相提并论。
多年以来，投资者一直呼吁联👺🍻合利华改革其复杂的管理结构。
由于意识到问题的严重性，1999年，联合🟤🟉利🃰华痛定思痛，终于发力，进行了一场轰轰烈烈的重组。
联合利华的高层，🏚将这🎅🎩📬场重组称之为“增长之路”。
主🁭🉄🄰要的招数，包括🏚与消费者的再联系，集中优势品牌，探寻新的分销模式，建立世界级的供应链，业务结构简单化等内容。
为了实现增🎻长之路，联合利华做出了四个战略层面的瘦身：
一是品牌瘦身。